在海南做企业首先还是要遵循企业经营的一般常识。为什么要遵循常识？因为只有符合常识的企业理论才可能是真的、正确的。如果一个企业理论或者一条企业政策不符合常识，这个理论肯定是错的，这条政策肯定要失败。这是我近几年来观察企业得出的一个基本结论。

关于企业经营的一般常识，我还是特别认可德鲁克的观点。德鲁克在很早就告诉大家，任何一个企业如果想做好，必须遵循一定的经营常识，这个常识也是企业一般性规律。

德鲁克认为企业的经营由三个最重要的常识构成。第一是看环境，第二是看使命，第三是看能力。这三个要素构成了企业经营的基本常识，要做企业必须经常思考和回答这三个问题。

怎么看环境，这是首要问题。就像我们今天怎么看全球化，怎么看政府政策，怎么看数字化，怎么看中美关系，怎么看产业的颠覆、迭代和更新，怎么看消费人群的改变，怎么看民营经济和国有经济，怎么看海南自贸港的现在和未来等等。这是你了解企业和外部环境之间的关系切入点，目的是发现与企业相关的客户价值需求和企业发展的机会。

怎么看使命，这是核心问题。使命是企业发展的内在引擎，也是解决企业创业创新的底层逻辑，或者说是企业存在和成长的核心理由。如果不能明确企业自己独特的使命，企业是没法去做经营的。因为使命是企业所有行为的出发点，愿景是企业期望得到的结果，从使命到愿景的中间要用战略规划、年度计划、激励机制等等方法来兑现使命的价值。要想把企业做好，没有使命几乎是不可能的。

怎么看能力，这是基础问题。你通过对外部环境的观察，发现了客户价值需求和企业发展的机会，你得拿出有价值的产品和服务去实现自己的使命，这些产品和服务既要满足客户价值需求，又要能为企业发展积累自身价值，这就需要核心能力，包括组织活力、技术创新、市场拓展、管理体系、企业文化等等。

这三个问题德鲁克很早就提出来了，当时世界刚刚在迎接知识经济的到来，他要求企业对自身作这样的常识性思考。从这个角度看，我们会发现很多优秀的企业在这三个问题上基本上都解决好了。大家可以观察一下，海南那些优秀的企业，如海南立昇净水科技公司分布式发展模式，海南南国食品集团的创新转型，海南葫芦娃制药公司争创一流企业的实践，基本上都是依据这些企业常识来做的。

最近，我接待了一个在海南闯荡了10多年的创业者。他告诉我，经过长时间的探索，找到了一个建材产品的解决方案，还得到一些基金公司的青睐，他下决心做成上市公司。我询问了几个与企业相关的常识性问题，比如，目前国家宏观形势，建材行业趋势，目标客户的需求点，市场竞争态势，资源整合方式，产品形态，核心团队情况等等。这个创业者热情极高，对上市充满激情，但落地的信息基本提供不出来。最后，我建议他还是要先考虑如何把方案变成一个可靠的有价值的产品，围绕产品价值的开发和市场需求构建一个有活力的团队，以海南为根据地打造示范市场基地，然后向全国乃至境外市场来复制这套经营模式。

我说的这些建议，其实都是做企业的常识性问题，基本上是德鲁克关于企业经营的三个重要要素的内容。同时也说明一个问题，在海南办企业，必须回到常识层面去看环境、看使命、看能力，这是在任何地方办企业都必须遵循的常识，在海南也不能例外。

德鲁克关于企业常识的三要素告诉我们，引领企业发展的核心是需求。任何企业家的天赋最初表现为一种潜能，只有当你大致准确地发现了外部需求，就会产生创业冲动并不断磨砺和锻炼自己的能力。用这种能力开发出核心产品去满足客户的需求，在企业长期运营中不断成长壮大，然后又利用不断累积的能力再去发现新需求和新机会去转型创新，如此循环往复并推进企业成长，如果你对外部需求和机会的发现出了问题，或者自己的使命出了问题，或者自己的能力不够，企业就会陷入困局。作为岛屿经济区的企业也必须按照这样的逻辑来做企业。

问题是这种外部需求和机会的范围怎么确定。海南企业最大问题总是习惯盯着岛内市场，缺乏对岛外腹地市场需求和机会的发现与拓展。海南独特的地理位置，造就了海南的离岛特点。海南岛与雷州半岛以琼州海峡为界隔海相望，使得海南与大陆相对独立，这种相对独立的离岛区位，制约限制了企业对外部需求机会的观察和感觉。

岛屿环境在这种局部需求和机会判断下，企业的使命往往以满足岛内市场需求为导向，形成贸易业态和一般加工业态，多元化、小规模成为企业经营的主要经营方式。如我省农产品加工企业，基本上都是多品种，小批量，至今还没有出现单品过百亿的企业。由于企业专业化程度低，导致组织化程度低、抗风险能力低，这样就导致企业发展能力受限。如海南原来在国内领先的椰子产业，也开始被省外的企业超越，据行业后起之秀湛江欢乐家2021年中期财报显示，其椰汁营收同比增长近50%，大有赶超海口椰树集团的架势。

岛屿环境最大的制约因素是封闭。海南的封闭具有历史原因，一是没有像台湾、香港、新加坡等岛屿地区那样与强大的外部经济体融合，又缺乏自己经济体系的独立性；二是建国后一直以其比较优势作为国内产业的补充，如橡胶等热带作物和矿产资源，未能形成自身合理的产业结构；三是改革开放以来，依靠单一政策驱动，由于经济单元小，容易形成运动式经济发展模式，容易被类似的84年汽车事件和房地产依赖的拖累。

2020年的双十一期间，天猫有个数据显示，网购节期间，海南人在天猫上一共买了24.1亿元商品，而海南企业一共只卖了2亿元，买卖比不到10：1，逆差高达22亿。2021年海南人均可支配收入为30457元，居全国第16名，按照1008万人口计算，海南全省人民一年可支配收入总额约3070亿，按照2021年全省社会消费品零售总额2497亿计算（由于其中有600亿免税销售，海南本土社消金额应该只有2000亿不到）。可见海南是一个“逆差”巨大的国内贸易不平衡地区，即每年进岛物资货值大大高于出岛物资货值，在此种市场环境下，海南企业生存发展必须要有建立大环境观：即站在世界看海南，站在全国看海南，立足海南看全球和看内地。

自由贸易港是海南企业必须面对的新环境，尽管有些人、特别是本地的企业家对自贸港还存在信心不足的现象，但是有眼光的外埠企业家正在捷足先登。我认为，封关运作是海南自贸港的一个里程碑，只有封关，海南才能全面实施“境内关外”政策。为此，我们要对封关后形成的三大市场空间，即境外市场、内地市场和本岛市场的不同价值需求进行深度观察和分析，尤其要重视内地超级大市场的价值需求的把握，以新需求机会构建新使命并打造新能力。

关于境外市场。对于海南任何一个企业来说，境外市场无疑具有极大的发展空间，因为它比内地市场要大三分之二的容量，凡是要成为一流企业的企业家务必要重视拓展境外市场。由于政治经济体制和产业发展水平以及自然禀赋不同，必然导致境外市场之间的差异化，这是进入境外市场的主要可能性，海南自贸港的政策体系，将为拓展境外市场提供了极大便利。

关于岛内市场。岛内市场要关注三大因素，一是人口增量、二是消费水平、三是对岛外商品的替代性。人口增量应该包括本地居民和流动人口，这是在岛内消费的主体力量。海南近期制定的区域产业发展战略，以免税购物为支点、以环岛旅游公路为支撑的全域旅游布局和国际旅游消费中心所形成的市场需求，包括医疗、教育、购物替代性消费等，同时，海南城市化和科技型工业化的推进所形成的市场需求等都要高度重视。

关于内地市场。内地市场既是中国企业发展的招牌也是海南企业发展的重要环境。我对海南外部市场有个基本分析，背靠大陆依托海外市场的经营方式成功案例不多，而背靠海外依托内地市场成功的案例是一种常态。要充分利用海南自贸港加工增值30%进入内地市场免关税的政策，尤其要紧盯东南亚资源通过在海南加工后满足内地市场需求的可行性。在此基础上，建立一个完整的思维框架，在这个思维框架的武装下“定战略、搭班子、带队伍、打胜仗”，才能做到做正确的事和正确地做事，海南的企业才能真正系统地成长。

（胡卫东，高级经济师，海南省管理现代化研究会会长，海南南海经济技术研究院院长）